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  • 中国学者孟晓犂:我在哈佛当系主任

    来源:www.shuoshisheng.net 发布时间:2020-04-03
    作者:孟晓资料来源:解放日报,2012年出版

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    中国学者孟晓库伊解释了为什么佛陀是系主任

    孟晓劳解释了为什么佛陀在参加“快乐幸福课程”时与他的学生合影。照片:哈佛新闻办公室罗斯林肯

    《解放周末》 5月25日独家发表复旦大学校友、哈佛大学统计系主任孟晓岚的经历,孟晓岚要求奈荣禄担任一所世界一流大学的系主任和黄谢晖的学者。这也是中国高校推进教育改革的有益思路。

    孟晓倒塌川沙县的上海人。他于1982年毕业于复旦大学,获得数学学士学位。1984年至1986年,他在复旦大学数学研究所概率统计研究生班学习。毕业后,他去哈佛大学统计系留学,并于1990年获得统计学博士学位。他于2001年被哈佛大学任命为终身教授,并于2004年7月成为统计系主任。2007年,他被惠普利夫任命为统计学教授。琼斯

    ■如果学术研究不好,一个人就不能建立声望,也不能以有限的方式说话。

    在美国,作为一所大学的系主任,一个人承担更多的行政和教学责任。虽然有“领导”因素,但重点是为每个人服务,主要在于“指导”。

    在美国,大学的院长必须具备两个素质,一个是学术上的卓越,另一个是热情的教学。所谓“带头就是带头”,作为系主任,不应该停止学术研究。在高等院校,学习通常等于说话的权利。如果学术工作不好,我们将无法建立威信,我们的演讲将受到限制。同时,热情的教学也是选拔系主任的一个非常重要的标准。

    在哈佛,我不需要和同事一起强调科研工作,因为他们都有丰富的学术经验和杰出的科研能力,同时他们也非常清楚科研对自己的重要性。系主任的职责主要是提升团队合作的实力,或增强每个人热爱教学的意识。这涉及到环境问题。如果一个系里有50%的老师对学习和教学非常热情,那么另外50%的老师即使不热情也不会太敷衍了事。因此,部门领导的指导非常重要。他们不仅要在学术上带头,热衷于教学和服务,还要发挥调动群体力量的作用。

    作为部门主管,良好的人际关系也很重要。为学校工作,为每个人服务是赢得他人和上级信任和肯定的关键。我还参加了一些学校级委员会,如教学改进委员会、本科教育委员会、研究生教育战略委员会等。我和许多人打过交道,每个人都互相认识。这为这项工作提供了很多帮助。我和院长的关系也很好。学院经常把我们系作为促进教学和培训项目的典范。因此,与上级建立良好的关系往往有利于院长工作的各个方面。

    在美国的学院和大学里,部门主管没有多少权力,许多职责主要体现在部门主管的辅助作用上。以哈佛为例。文理学院院长有权决定所有教授的工资。系主任只有提出建议的权力。此外,院长每年和我开一次会。我通过向系和学校汇报每位教师的情况,主要包括研究、教学和服务,支持和促进上级的工作和决策。

    我认为一流大学不仅在学术研究方面,而且在教学方面都有很强的师资力量。只有这样才能吸引优秀的人才和学生。因此,我们工作的重点是强调和鼓励教师拥有一流的学术研究和优秀的教学能力。在哈佛,系主任的选择必须经过这样一个程序系主任要求每个教员写一封匿名信,推荐谁最适合当系主任。

    在哈佛,系主任的选择必须经过这样一个程序系主任要求每个教员写一封匿名信,推荐谁最适合当系主任,然后系主任在此基础上做出决定。

    作为系主任,我想我可以从我以前的经历中获益。我是芝加哥大学学生录取委员会的主任,管理着一个统计咨询站。其次,我更外向,愿意和别人交流,做一些事情,这让我更容易进入部门主管的状态。这两点对哈佛院长的选择可能非常重要。

    我一开始没有什么伟大的蓝图,我走上系主任的道路主要是凭我自己的气质。起初,学生对统计学课程的需求突然增加,导致助教资源严重短缺。为了应付紧急情况,我们招聘了一些不符合要求的助教。结果,学生们不断抱怨。后来,三名研究生建议我开设一门教学课程。所以我决定与一个更有经验的教学中心合作开设这门课程。现在这门课程已经开设了7年,所有的博士生都必须参加我和一位年轻教授在第一年共同开设的这门课程。本课程教授演讲和教学技巧,并为学生提供一个提高口才和沟通技巧的平台。现在它已经成为学校的示范课程。一开始我从未想过要这样做,但一旦我做到了,我发现它非常有益。

    我认为如果我们能找到好的合作者,愿意一起为每个人服务,我们不一定需要特殊的培训来转变责任。我一直强调部门主管必须亲自参与。只要系主任真的把他的心放在他所领导的事情上,即使有些老师起初不愿意,渐渐地,系里的气氛还是会改变的。

    哈佛大学统计系的管理结构是以五人核心小组为基础的,职责分为一名系主任、两名负责研究生工作的教员和两名负责本科生工作的教员。这个部门基本上没有全职员工。通常,其中一个是正教授,另一个是副教授或助理教授。新旧梯队的结合,使老教授的经验可以传递给年轻教师,以便将来晋升和轮换。同时,年轻教师有更多的时间和精力,可以做更具体的工作。

    在哈佛,我强调正教授在分担教学、科研和副教授及助理教授晋升压力方面的主导作用,我认为国内大学应该向他们学习。

    我们也非常重视年轻教师在整个过程中的参与,让他们有权发言和做他们想做的事,通过认同提高他们的忠诚度,避免“跳槽”。

    在招聘人才时,在美国的学院和大学里,所有的教授通常都参与进来。主要部门应该分成小组。由于我们的统计部门相对较小,包括系主任在内的所有教授都参与其中。

    在系里,课程和学科发展计划的制定由五人核心小组讨论,然后在教员会议上提出。在我们部门,透明度是一切的重点。一般来说,我们一起讨论一切。最后,我将总结并完成总结报告。哈佛喜欢举行“圆桌会议”。学校领导和每个人坐在一起,没有明显的等级观念。

    作为部门主管,我对如何在高效的前提下使会议取得明显的效果有几点见解。

    首先,事先向每个人解释会议,以确保大多数人的参与。作为部门主管,必须确保他到位。换句话说,如果出席会议的问题不能解决,其他事情将很难解决。

    另一方面,最好不要以正式的方式举行会议,领导人坐在上面,人们听在下面。这种形式没什么效果。哈佛喜欢举办“圆桌会议”。学校领导和每个人坐在一起。没有明显的等级观念。这就像一个学术讨论会。每个部门大约有10分钟的时间来介绍他们,避免领导人长篇大论。

    这种现象经常发生在会议上。一旦有人抱怨,就会有人效仿。作为一名学校领导,你必须倾听,不要立即回答。

    哈佛通常每月举行一次小型会议。文理学院下设一个科学分支,科学分支下设十几个系或中心,每个月开一次会。规模通常不大,时间也不长,所以在科学和艺术中通常是结合在一起的。倾听每个人的想法主要是为了讨论和交流。

    让院长觉得参加会议能反映问题,对改进系里的工作有实际好处,这一点非常重要。正式会议当然也很重要,但这种非正式会议有时可以获得更多信息并发挥更大作用。

    这种做法在美国的学院和大学很受欢迎。所有部门主管每年召开一次会议。他们开了一天会,吃了一顿大餐,交换了意见。首先是经验交流。其次,学校领导可以倾听每个人的真实反映。第三,学校领导可以和院长谈论他们的想法和具体问题。

    ■我们希望建立一个系统,比如同行评审,这样听课的人可以发现一些听课的人没有发现的问题。这可以改善教学。

    与中国许多大学一样,哈佛大学在设定教师评价的指标权重时,努力反映教学绩效、研究成果和为院系提供的服务之间的平衡。这确实是一个非常困难的问题。目前,哈佛校长普遍强调三方应该达成基本平衡,但没有给出明确的百分比。

    我想当他们考虑这些问题时,他们都会考虑如何在学校一定配额的前提下,继续招聘优秀的教师和学生。配额的权力掌握在院长手中。如果一个系有良好的学术研究和优秀的教学,它将优先考虑配额。

    同时,本科教学与教师配额挂钩。所有哈佛本科生都通过在线评估给老师打分。如果老师的分数低于某个水平,院长会给他或她写信,院长会和他或她谈谈。学校有一个专门的教学中心,为教师和研究生提供专业和系统的帮助。我们将建议这些教授去那里。

    比学校配额更紧张的是空间。由于我们系近年来在教学研究和学生培训方面做得很好,学校在其他地方专门安排了另一个系,给了我们更多的工作空间。在这种情况下,系里教员的热情得到了激发,发展走上了良性循环。

    一所真正一流的学校鼓励教师进行研究,但与此同时,他们也应该考虑如何传播研究成果,而不是把教学视为纯粹的服务任务。

    教学对大学生影响最大。我们可以给本科生一个班多达500名学生。他们将来会去各行各业,所以这个班有很大的影响力。

    做研究的人通常希望他们的学术研究得到传播,有时忽视教学。原因可能是学校对教学的评价不如对研究的评价严格。通常,无论谁获得一项研究的一等奖或二等奖,学校都会大肆宣传。事实上,教学也应该宣传和大力推广,让每个人都能感受到学校的重视。我们系原来是学校教学相对落后的系。现在我们已经成为一个榜样。尽管它仍然很小,但它是哈佛大学唯一连续六年获得博克教学奖的系。《哈佛大学学报》和美国统计界都对此进行了报道。

    几年前,我参加了一个委员会,该委员会召开了一个长达一学期的会议,讨论如何激发教学热情。它考虑到每年工资增长的百分比取决于教师的教学表现。除了学生的评价,同龄人之间也有教学交流。如何在教师之间进行有效的教学交流是一个困难的话题,因为有些教师不愿意互相提供建议,尤其是在同一个部门。我们现在已经想出了几个计划:首先,在不同部门之间进行一些交流;第二,不要把它看作是一种评价,而是一种交流,就像做科学研究一样。

    我们希望建立一个系统,就像审查手稿一样,这样听课的人可以发现一些听课的人自己找不到的问题,从而改进教学。这是一项相对困难的工作,我们刚刚开始。然而,我们过去几年的经验是,一个系一所学校的气氛是逐步形成的,是一个长期的过程。每位教师每年有三节课,部门领导也是如此。为了确保每一位教师都参与到每一种教学中来,学生

    哈佛基本上只雇佣一位教师,教授隶属于各个系。然而,哈佛有一个相对罕见的系统。这是“实践教授”的头衔,被称为实践教授。他们的主要任务是教学。虽然他们也做科学研究,但评估的重点是教学。我们文理学院的专业研究机构很少,医学院的专业研究机构更多。我们还有一个“研究教授”(ResearchProfessor)的头衔,这主要是对已经退休但仍在从事研究的教授的荣誉称号。

    当我在芝加哥大学时,我同时受雇于文科学院和我的系。双职工可能会激发教师的主人翁意识。雇佣的人应该既擅长教学又擅长学习。这是一举两得。一方面,学院的教职员工应该得到加强。另一方面,双重就业已经成为一种荣誉。

    从教学的角度来看,我们统计部门的每个老师每年都有三节课,部门领导也是如此。该系要求每位教师每年教授一门本科课程、一门专业研究生课程和一门讨论与研究课程,这可以确保每位教师参与各种教学和学生。

    哈佛有一位老校长博克,他已经当了20年校长,非常关心教学。为了纪念他的贡献,哈佛建立了博克教学中心。前面提到的博克教学奖也是以他的名字命名的。

    教学中心是一个独立的机构,但它向所在学院的院长报告。这个组织有两部分,一部分是全职的,另一部分是兼职的。他们的帮助是保密的,院长可以向该系推荐教员,但不知道教员是否去过那里。当然,我们要求研究生助教(助教)接受培训。对于没有经验的年轻教师或助教,本组织将派遣有丰富经验和研究的人员提供专业和系统的帮助。

    一些高级教授缺乏基本的教学热情,甚至不在乎。院长可能会上前给他写信和他谈谈。当然,这已经相当极端了。这需要一个中间人。例如,一位年轻的院长可以和一位老教授交谈,但这可能不方便也不有效。这时,教学中心可以站出来。其中许多人学习教育和心理学,知道如何与那些老教授交流。他们代表第三方组织,没有等级关系。它们更有助于协调和挖掘原因。

    当然,教学中心的工作人员也做其他工作。有专门的研究者来研究教学。对于一些不擅长英语或不会教学的助教,组织专业人员会为他们拍摄教学视频,然后一起观看,发现过程中的问题并做出改进。

    也许这是国内大学的参考。如果要建立这样一个组织,必须有一个好的主任,因为做这项工作仍然有一些阻力。这个人必须非常热情、雄辩和有说服力,并且能够激发每个人的热情。

    (李小云整理这篇文章)

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