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  • 关于家电品牌历史战略研究

    来源:www.shuoshisheng.net 发布时间:2019-12-15

    摘要:由于历史原因,到目前为止,家电品牌战略的研究理论在中国还处于起步阶段。 尤其是在品牌战略理论体系中占据重要地位的品牌延伸理论,是a 空白色理论。 然而,由于我国大多数家电品牌在延伸过程中延伸过度,导致经济效益低下和资源浪费,不得不退出产品延伸战略。如何进一步合理化和优化家电产业的外延是本文的一个重要目标。

    关键词:家电品牌战略

    1。定义品牌延伸的内涵和外延作为一种经营战略,品牌延伸自20世纪初就被广泛应用 一些诞生于本世纪初的国际知名品牌,如“海尔”、“长虹”,也采取了类似的策略。 然而,作为一种标准的商业战略理论,品牌延伸在20世纪80年代后才引起国际商业管理界的关注。 现在我们可以看到绝大多数品牌延伸策略的作品,都是20世纪80年代和90年代的产物

    目前,已有相当多的家用电器企业实施“一个品牌多产品”。1985年,张瑞敏挥起锤子,一举将海尔打造成第一个国家冰箱品牌。20世纪90年代初,中国还率先实现了家电行业的多元化。它于1991年进入空和冷冻行业。海尔洗衣机于1993年推出。迄今为止,海尔最成功的多元化经营仍然是其最早的产品。 长虹也在1997年开始使其家电行业多元化。在短短几年里,它几乎同时进入了许多领域,如听和说、空、电器、网络、电池、设备等。

    2。决定品牌延伸成败的两个关键因素自改革开放以来,增长最快的行业一直是家电企业。由于成长的烦恼和发展的冲动,许多家电企业毫不犹豫地走上了品牌延伸的道路。最典型的代表是海尔集团,从1995年开始从冰箱起家。 产品包括洗衣机、空、电风扇、无绳电话、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机等,几乎所有家电领域的产品!然而,其他东西,如彩电、电脑、手机和小家电都不是很好。然而,海尔电风扇遭遇挫折,退出了国内市场。海尔的微波炉也停止生产。经过多年的挣扎,海尔药业终于被卖掉了。 一般来说,处于行业生命周期早期的企业应该采取专业化战略。中期企业应根据具体情况选择专业化或多样化。后期企业应积极发展多元化经营。

    作为中国家电行业的代表,海尔集团公司经历了17年的多元化发展,从冰箱产品到今天的30多种产品,跨越了家居、金融和房地产等12个领域。 从1992年开始,海尔开始多元化,首先进入空冰箱配料行业,然后在1995年进入洗衣机行业。 冰箱、空冰箱和洗衣机已经成为支撑海尔发展的“四驾马车”。 1995年后,海尔开始实施非相关多元化,先后进入医药、餐饮、手机、物流、金融等行业。 海尔的多元化不仅支撑了其在黑、白、小家电领域的全面扩张,创造了发展奇迹,也带来了诸多问题。一些非相关多元化领域的失败导致海尔发展速度和整体盈利能力下降。

    家电企业采用品牌延伸策略,希望消费者从对原有品牌的认知中推断出延伸品牌产品,扩大经济效益和产品知名度 海尔品牌在家电行业的推广中既有成功的经验,也有失败的教训。主要遵循家电产品延伸的三个原则:第一,品牌延伸应基于一定的品牌优势,制定相应的战略计划;第二,扩展产品在技术、销售和产品类别方面与原始产品有更大的相关性。第三,延伸产品必须有良好的市场前景,当发展到一定的规模,他们可以排在前三名的类似产品。

    在成功的企业品牌延伸战略中,海尔的产品几乎覆盖了所有家电,在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。 海尔在扩大家电品牌方面取得如此巨大成功的原因是什么?海尔在进行品牌延伸时,实施同心多元化战略,即面向新市场,在原有技术、专长和经验的基础上开发新产品,扩大业务范围,寻求新的增长。 海尔的品牌延伸是坚持新产品和原产品在技术、销售和产品类别上有更大的相关性。

    随着中国社会主义市场经济体制的不断完善,多元化战略已经成为许多企业寻求增长的重要手段。 家电行业的竞争也变得白热化。中国家电企业普遍多元化,在中国还没有完全成功的模式。许多家电企业已经进入非相关行业,如海尔进入金融和房地产领域。这种多样化的选择是否正确以及如何评价,需要进一步总结和研究,同时为其他行业提供参考。

    企业产品品种的增加带来了品牌战略选择的问题。如何充分利用原有品牌的优势,优化资源结构配置,集中优势资源发展家电产业的延伸,而不陷入“品牌延伸陷阱”。因此,如何制定适当的多元化战略来提升中国家电企业的竞争力是一个亟待解决的问题。

    家电行业中,海尔已经发展成为具有品牌优势和子品牌战略的相关产品。无论产品线延伸到哪里,都非常成功。然而,当海尔向医疗金融方向延伸时,虽然仍基于一定的品牌优势,但在这些方向的延伸缺乏一定的相关性。因此,海尔在医疗推广方面失败了,并付出了一定的代价。

    3。家电行业品牌延伸存在的问题

    (1)品牌过度延伸会稀释品牌个性

    家电企业品牌延伸会涉及不同领域的品牌。它可能会对现有的家用电器品牌产生稀释效应。品牌延伸的优势主导产业品牌越分散,品牌个性就越弱。然后品牌的原有内涵和价值会变得更弱,就像一杯纯牛奶,不断加水,直到最终味道变弱。 过度延伸会模糊品牌形象,失去消费者的认可和关注。

    (2)由于不良的联想很容易引起心理冲突。

    一些家电企业在扩展品牌时,忽视了扩展后的新产品的品牌定位和与原产品的兼容性。它们延伸到与自己的行业无关的行业,并试图扩大经济规模。同一品牌用于两个不同行业的产品。当两种产品的使用有矛盾时,消费者会通过联想产生心理冲突。最后,这违背了初衷。例如,海尔向医药行业的扩张就能很好地解释问题,家电行业向医药行业扩张的方式必须停止销售。 此外,由于核心品牌产品在质量和档次上的巨大差异,两者之间存在不良关联,从而损害了核心品牌和延伸品牌的价值,客观上丧失了经济效益

    (3)忽视品牌忠诚度的来源,扰乱核心品牌在消费者心目中的定位

    brand是家电企业在产品质量、功能和服务等方面对用户的承诺。 中国家电企业进入某个行业进行品牌延伸,以实现成功的品牌延伸。 当企业的品牌延伸不在那个时候,这种行为可能会扰乱核心品牌在消费者眼中的定位。品牌资产作为一种无形资产,将随着品牌延伸规模的扩大而淡化 因此,在品牌延伸之前,必须对品牌资产进行客观评估。当现有品牌的实力不足以进行品牌延伸时,应该积累实力来提高品牌的竞争力,然后再考虑品牌延伸是否必要。

    (4)中国家电企业多元化战略的选择

    在现代市场经济条件下,家电多元化经营是企业发展壮大的主要决策,也是企业适应外部环境和内部条件要求的理性客观选择。 然而,在我国现阶段,由于受制度不完善、市场不完善和管理者激励缺乏内外约束机制监督的影响,与国外知名家电品牌的推广相比,我国仍处于社会主义市场发展的初级阶段,相关法律法规有待进一步完善。因此,我国大多数家电企业在自身发展不足的情况下实施多元化经营战略,导致在市场经济冲击下失败。这是我国大多数企业多元化失败的主要原因。 在这方面,我们不否认其应有的合理性,但凡事往往伴随着利弊,机遇与风险并存。 当一个企业选择一个新的发展战略时,关键是寻求优势,避免劣势,或者尽可能做到利大于弊。

    中国家电企业实施多元化的主要原因之一是降低经营风险,实现经营利润“不孤注一掷”,但多元化本身风险更大。 例如,实施多样化可能要花很多钱。企业不得不为外部融资承担巨大的财务风险。同时,当他们从原来的行业进入另一个不熟悉的行业时,他们进入一些不熟悉和不相关的行业太早了。一方面,他们无法通过分享生产技术和销售网络获得规模经济。另一方面,由于其对不同行业的控制力不能迅速提高,给家电企业的经营带来很大风险,不仅不能在新兴行业获得适当的利润和市场份额,而且影响到主营业务。 管理者往往缺乏相应的经验,这也会给企业带来商业风险。

    因此,家电行业的多元化往往被视为一把双刃剑。它既可以降低企业风险,也可以增加企业风险。在多元化经营之前,有必要对风险进行适当的评估。 如何避免家电延伸带来的弊端,是家电延伸企业必须深入思考的问题。 然而,中国家电企业普遍低估了多元化的风险,错误地估计了家电产业扩张带来的劣势,从而导致盲目多元化的误区,造成资源浪费,在一定程度上影响了品牌的知名度。例如,海尔的冰箱行业非常受欢迎,但微波炉的生产经不起市场的考验。

    我国许多家电多元化经营的企业,都在热衷于品牌延伸策略, 长虹、海尔等都把原有品牌不断地用于延伸新产品。这也许在短期内可以取得名牌延伸,即节约了推出新品牌的费用,又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车,较快地得到消费者的认可,但是从长期角度来看,如果没有经过深度的战略思考,其延伸产品难免会受到市场的冲击,严重打击该品牌所产生的经济效益。

    然而,家电品牌延伸并非完善无缺, 为什么品牌延伸容易陷入陷阱?从营销学的角度来说,知名品牌都是在品牌定位方面获得成功的品牌。如果企业能使品牌最先进入消费者的心智,那么,在心理学所说的“初始效应”的作用下,该品牌将给顾客深刻的印象和影响,极易成为类别产品的代名词。虽然名牌产品在消费者心目中获得了定位成功,但品牌延伸却可能摧毁这种有利地位。使原品牌无法再成为某一产品特定属性的代表或“挂钩”,使该产品在消费者心目中原本清晰的焦点变得模糊不清,逐渐被消费者淡忘,留出来的心理都会被其它品牌填充。

    消费者对品牌延伸产品的质量判定,是根据对原品牌的整体认知质量而定,故当消费者对原品牌的认知质量越高时,对延伸产品的评价越有利。所以,企业经营者对延伸品牌的价值与实力进行全力的培育与客观的评估,是科学成功地实施品牌延伸策略的前提条件' 如果企业的品牌实力不强。社会上的知名度,美誉度不高,费者对其信任度,忠诚度还不够,那么这样的品牌如果进行延伸就不能给众多的延伸品牌产品带来有利的支撑,而身品牌价值反而更加被淡化与稀释了。正因为延伸家电品牌没有能给所延伸的产品带来足够支撑,以延伸品牌产品如果自身存在着一点问题或推出以后在任何方面有一点闪失! 立刻就会遭到市场的不良反响,这又反过来迅速殃及了原有品牌的形,因此!这样的品牌延伸策略一定会遭致失败

    由于家电企业治理结构及相应的管理架构问题,多年以来,绝大多数的家电企业,从集团到子公司,战略性品牌管理缺位,品牌管理体系缺失,集团管理职能无法作为。再加上业务快速多元化扩张,产品层出不穷,集团品牌和延伸产品品牌长期不均衡发展,各产品品类、产品品牌各自为政,缺乏有效协调与整合,甚至互相抵消冲突。最终导致集团整体品牌形象模糊,品牌核心价值空泛,品牌缺乏清晰的整体家电品类形象。新产品或新产业得不到集团品牌的强势支撑,导致企业长远发展中竞争力不足,难已经受市场的考验。

    一方面是问题,另一方面,中国家电企业纷纷加速国际化的进程,新时期,新的竞争环境,挑战和机会的来临也在加速。简而言之,一切问题的根源都来自于管理,任何一个品牌的成功并不是一招鲜,一个大创意或一次策划的结果,品牌的成功一定是来自于持续的管理创新。如果中国家电企业现在不着手实施品牌管理,最终的结果就是品牌空心化,而渠道不是万能的,没有品牌的支持和拉动,优势的市场地位也终将失去。

    综上所述 家电企业多元化经营战略实施要认真分析企业面临的各种各样的因素,根据业务发展情况,从企业内部或者外部培育核心能力,增强核心能力的整合作用,实现协同作用,促进企业成功的实施多元化战略,海尔多元化战略成功经验和多元化过程中存在的问题给了我们很多启示和经验,回顾海尔的发展过程,若海尔不实施多元化战略,仅发展单一产品,很难想象海尔能取得如此大的成就。但是,也只有正确实施多元化战略,才有今天国际化的海尔。多元化经营既是机遇,又是挑战,对管理者来说更是一个严峻的考验。

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